REVISTA PERUANA DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA
2010, Vol. 1, No. 2, pp. 141 -
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RESEÑA
Hacia una Mayor Comprensión de los Procesos
de Cambio
Roberto Barrientos
Grupo de Iniciativas para la Calidad de la Educación Superior (GICES)
Fullan, M. (2010). Motion Leadership. The skinny on becoming change savvy.
California: Corwin Press.
Roberto Barrientos es Licenciado en Educación Secundaria por la Universidad Católica
de Santa María (Arequipa), Máster en Procesos de Evaluación y Autoanálisis de Instituto
en la Universidad de Florencia (Italia), egresado de la Maestría en Políticas Educativas en
la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) y especialista en Planificación de Políticas
Educativas por el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación - UNESCO.
Barrientos
rente a la pregunta acerca de la posibilidad de realizar cambios en educación
F
en tiempos nunca antes pensados, Michael Fullan (2010) responde afirmati-
vamente. Según el autor, hemos acumulado suficiente experiencia y compren-
sión acerca de los procesos de cambio en educación, por lo que poseemos los
elementos necesarios para formular una Teoría de la Acción para un Cambio del
Sistema (TASC) (2009). El reciente libro publicado por Fullan (2010), Liderazgo en
movimiento1, sintetiza los elementos básicos para desarrollar una implement-
ación exitosa de procesos de cambio. No se trata de dar recetas para el cambio,
sino de principios, elementos orientadores para los agentes de cambio, es decir,
todo aquel interesado en implementar mejoras en la educación. Como dice Fullan
en otro de sus libros, cada uno debe construir su propia teoría de la acción en
el día a día aplicando dichos elementos (2008), “debes siempre probar y afinar
tu propia teoría de la acción” (2009, p. 109).
¿Cómo Realizar Cambios en Tiempos Nunca Antes Pensados?
Basado en su experiencia exitosa en la reforma de Ontario, donde es asesor
principal del Premier Dalton Mcguinty hace nueve años, y la de sus colegas en
la mejora drástica de aprendizajes en diversos sistemas (Victoria -Australia-,
Alberta y York -Canadá-) y otros países (Reino Unido), los elementos principales
se enfocan básicamente en una comprensión adecuada del cambio en sí, en la
manera como aprenden y cambian sus creencias los docentes, en la manera
como se motiva a miles o millones de personas para una acción conjunta, en
estrategias para el desarrollo de nuevas capacidades a nivel organizacional
y un alineamiento del sistema, entre otros. De acuerdo a Fullan (2010), si se
suman todos los elementos necesarios, se pueden realizar cambios a nivel
masivo como nunca antes se había creído posible.
Los Ocho Elementos de un Cambio Eficaz
Estos elementos son desagregados en ocho, en Liderazgo en movimiento
y son: los problemas del cambio; cámbiate a ti mismo; conéctate con tus pares
con un propósito; capacidad de construir antes que una actitud sentenciadora;
aprendizaje es el trabajo; reglas transparentes; amor, verdad y resistencia; y
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Traducción al castellano del libro Motion Leadership, hecha por el autor de la reseña.
Hacia una mayor comprensión de los procesos
por último, el fomento de un liderazgo para todos. A continuación se rescatan
algunas ideas para la discusión.
La Planificación Sobrevalorada
En algunas reformas se planifica el detalle previamente a la acción sin
tener en cuenta algunos elementos esenciales para que no fracase al inicio. La
frase que sintetiza la recomendación es “¡Listos, disparen y apunten!”. Para el
sentido común esta frase es errónea, pero en un mundo donde la incertidumbre
está a la orden del día, la acción iluminará a la misma acción. Esta consigna
involucra un conjunto de presupuestos, como son la necesidad de priorizar las
relaciones con el lugar, las personas, el contexto antes de tomar decisiones
demasiado precipitadamente. Fullan (2010) lo ejemplifica con el caso de un
filántropo que tenía el noble propósito de construir escuelas para los más
necesitados al norte de Pakistán y Afganistán (descrito en la obra Tres tasas
de té de Mortenson & Relin, 2007, citado en Fullan, 2010), pero que después
de muchos esfuerzos, no lograba los objetivos esperados y los retrasos eran
considerables. En un momento determinado uno de los pobladores le dice:
Ud. es un buen hombre y está ayudando mucho a nuestro pueblo. Ahora
yo le quiero pedir que haga una cosa por mí, ¡siéntese y escúcheme un
momento! Nos está volviendo locos a todos. Si quiere hacer algún progreso
en Baltistan debe de respetar nuestras maneras. En primer lugar debe de
tomar un té con Balti, puesto que es un extranjero. En segundo lugar al
ser usted un huésped de honor lo que debería hacer primero es tomar el
té con nosotros. En tercer lugar, al ser un amigo, debe compartir una taza
de té con nosotros, así será parte de la familia y nosotros por la familia
hacemos todo, hasta la muerte. (p. 20)
Mortenson y Relin (2007, citados en Fullan, 2010) señalan que “fue la
experiencia más importante de aprendizaje en mi vida”. Después de haberse
“relacionado” adecuadamente, la obra se vio concluida en tres semanas y dio
inicio su apoyo en otras aldeas en la construcción de 81 escuelas.
Existe la falsa creencia de pensar que las innovaciones producen mejoras
estrepitosas, por lo que todo agente de cambio debe tener en cuenta el declive
de la implementación. Es esperable dentro de los primeros meses o año un
menguamiento de los resultados. “Los nuevos conocimientos y habilidades
requieren una curva de aprendizaje” (Fullan, 2010, p. 21), por lo que la
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recomendación es no asustarse por este decrecimiento e ir desplazando el falso
Barrientos
mito del cambio de creer que la innovación lleva inmediatamente a una mejora.
En el caso de las evaluaciones estandarizadas de aprendizajes, la recomendación
es no tomar decisiones por los resultados al primer año de aplicación, sino
hacer una lectura de la misma cada tres años de implementación para poder
tener conclusiones más sólidas.
Otra recomendación es tener cuidado con los planes ampulosos. Para el
autor, “el tamaño y belleza del plan es inversamente proporcional a la calidad
de la acción y el impacto en el aprendizaje de los estudiantes” (Fullan, 2010,
p. 24). Por esto es recomendable ser sintético, claro y tener altas expectativas
que llamen al involucramiento colectivo.
Una idea importante que hace el autor consiste en que el cambio de
creencias o pre-juicios solo se da si se inicia directamente cambiando las con-
ductas. Más que ofrecer discursos sobre la importancia del cambio o arduas
capacitaciones, lo que se debe ofrecer a las personas son “nuevas experien-
cias en contextos relativamente poco amenazantes y realizada especialmente
mediante la interacción con pares de confianza” (Fullan, 2010, p. 25), lo que en
Realización ha llamado el coteaching o coenseñanza (Sharratt & Fullan, 2009)
como propuesta efectiva para cambiar creencias y conductas docentes.
Así mismo, afirma que un elemento clave es la comunicación permanente,
pero sobre todo durante la implementación y no solo previa a ella. Dado que
es necesario aprender de la implementación durante la implementación, es
útil aprender de aquellos que se encuentran en situaciones similares.
El Desarrollo de una Capacidad de Cambio
En uno de sus libros, Hopkins (1996) afirma que existen escuelas que no
pueden mejorar porque han desarrollado una incapacidad de cambio o una
ausencia de capacidad de construir. En la misma línea, Fullan (2010) reco-
mienda que más que sentenciar a las escuelas mediante las comparaciones
no edificantes y rankings, se debe poner todos los esfuerzos en desarrollar en
las mismas una capacidad de construir, y ello solo ocurre cuando los docentes
reciben nuevos conocimientos, nuevas motivaciones y nuevas habilidades en
clave de Comunidades de Aprendizaje. Esto resulta mucho más útil para la
organización junto con el desarrollo de una “competencia amigable” en un
contexto de aceptación y confianza.
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Hacia una mayor comprensión de los procesos
La Verdadera Capacitación es el Mismo Trabajo
Cole (2004) es categórico al afirmar que “la mejor forma de evitar el cam-
bio es la capacitación docente” (p. 12), como la conocemos hasta ahora. Lo
que me lleva a la siguiente reflexión: ¿cuántas veces se invierte cuantiosas
cantidades de dinero en las famosas capacitaciones docentes que redundan
poco o nada en cambios a nivel de aula, en el trato con los alumnos o en
la mejora de aprendizajes? Como lo prueban tantos años de inversión y tan
pocos resultados, siguiendo las afirmaciones de Fullan (2010), podemos decir
que tener personal con maestrías o doctorados no garantiza la mejora de la
práctica en el aula. El aprendizaje real se da en el contexto mismo donde se
desenvuelve el profesional, mediante la interacción, acompañamiento y demás
actividades que inciden directamente en el aula, en el centro educativo y en
todo el sistema. El verdadero aprendizaje o maestría, en el sentido estricto
del término, se da cuando alcanzamos miles de horas de trabajo en equipo.
El autor hace referencia a la obra de Gladwell (2008), cuando afirma que son
necesarias cerca de 10 000 horas de dura práctica para alcanzar excelencia en
un área determinada, pero que solo se refieren a competencias individuales.
Las competencias grupales son mucho más difíciles y duras de alcanzar, por lo
que al parecer de Fullan (2010) quizá haga falta más de 130 000 horas de tra-
bajo coordinado y cotidiano. Además este aprendizaje en el trabajo debe estar
marcado por dos elementos: consistencia e innovación. Consistencia significa
ser específico y preciso en las prácticas que se quieren mejorar y poner metas
cada vez más exigentes. Dicha precisión no es sinónimo de prescripción, sino
de una mayor claridad acerca de lo que se quiere. El segundo elemento, inno-
vación, no va reñido con el primero, se necesita generar espacios de creatividad
para responder a los desafíos diversos que ocurren en un salón de clases. Se
puede ser preciso y creativo al mismo tiempo.
Adiós a la Privatización
Otro de los elementos propuestos por el autor que vale la pena destacar
es el de las Reglas transparentes, que en esencia se refiere a la desprivatización
del salón de clases. Esto significa, abrir las puertas del salón de clases, lograr
una mayor transparencia de lo que ocurre dentro. Mientras más transparente
sea el sistema más fácil será apoyarlo en sus necesidades. Todas estas acciones
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van llevando a “crear un sistema donde el cambio para bien es virtualmente
Barrientos
inevitable” (Fullan, 2010, p. 62), donde más que nadar contra la corriente, la
corriente arrastra a la mayoría hacia el éxito.
En síntesis, el autor apuesta, en el presente libro, por un cambio eficaz
del sistema que lleva a una mejora drástica de los aprendizajes de los estudi-
antes, lo que conlleva necesariamente a cerrar las brechas de aprendizaje y las
consecuentes brechas sociales y económicas que se derivan de las mismas.
Liderazgo en movimiento no busca ayudar a cambiar a pesar del contexto,
sino a cambiar el contexto mismo, busca demostrar que es posible cambiar el
sistema, el sueño de muchos de nosotros. Por lo que creo que es un libro que
resulta bastante útil para todos aquellos en realizar cambios efectivos en una
escuela, en un distrito o en un sistema. Además se constituye en un aliciente
que ofrece esperanza y entusiasmo para todos aquellos que estamos involu-
crados en la lucha por mejorar la realidad educativa de nuestros pueblos.
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Hacia una mayor comprensión de los procesos
Referencias
Cole, P. (2004). Professional development: A great way to avoid change. Mel-
bourne: IARTV.
Fullan, M. (2008). The six secrets of change: What the best leaders do to help
their organizations survive and thrive. San Francisco: John Wiley & Sons.
Fullan, M. (2009). Have theory, will travel: A theory of action for system change.
En A. Hargreaves & M. Fullan (Eds.), Change Wars (pp. 275-293). Bloom-
inghton: Solution Three.
Fullan, M. (2010). Motion Leadership. The skinny on becoming change savvy.
California: Corwin Press.
Gladwell, M. (2008). Outliers: The story of success. New York: Little Brown and
Company.
Hopkins, D. (1996). Towards a theory for school improvement. En J. Gray et al.
(Eds.), Merging traditions: The future of research on school effectiveness
and school improvement (pp. 30-51). Londres: Cassell.
Sharratt, L. & Fullan, M. (2009). Realization: The change imperative for deepen-
ing district-wide reform. Thousand Oaks: Corwin Press.
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